Проучванията на Мърсър дават на работодателите богата и ценна информация, с която те да продължат да работят за повишаване на ангажираността на служителите. Данните от Проучването на възнагражденията помагат за рационалния елемент – „Искам да работя в тази компания, за да печеля пари“. Глобалните тенденции при талантите покриват емоционалния елемент  – „Искам да работя в тази компания, защото се чувствам част от чудесен екип“. За да получим ангажираност от тези два елемента, рационален и емоционален, разум и чувства, те трябва добре да залепнат един към друг. И това е ролята на доверието, социалното лепило, както го наричат психолози и социолози. Най-просто казано, доверието, че ако аз съм добра към моя работотдател и той ще е добър към мен. Доверието, че ако аз работя добре и съм част от добър екип, ако заедно постигаме резулати и компанията печели, тя ще разпредели част от печалбата към мен и към нас под формата на добра заплата и придобивки, ще ме развива и ще се грижи да се чувствам добре.

Вярвам, че красивата голяма картина на модерната компания с ангажираните хора се постига с целенасочена работа по малките елементи на картината и затова ще спра вашето внимание на малкия свят на един ръководител и неговия екип. Как ръководителят да печели доверието на хората си, за да има ангажирани хора в екипа си.

В ежедневието на един ръководител ангажираността и доверието остават малко абстрактни понятия, малко встрани от задачите, с които той е затрупан. От него се очакват резултати. Някои ръководители казват: „Ангажираността и доверието са тема на три – четири мероприятия годишно, когато Човешки ресурси правят тийм билдинг.“ Струва ли си за един ръководител да инвестира време и усилия за изграждане на доверие?

Да, струва си, всъщност доверието печели време. 

Часовник и купчини монети

Ако помислите например за времето, което ви е необходимо, за да убедите и мотивирате хората от екипа си да направят нещо, което не са правили досега. Колко време ще ви трябва, ако хората ви имат доверие и колко, ако ви нямат? Или когато някой от екипа е направил грешка и вие искате да я поправи и да не я допуска повече. Колко време ви трябва, за да го мотивирате да поиска да стане по-добър в това, което прави, ако ви има доверие? А колко, ако ви гледа подозрително и недоверчиво? Общо взето, разликата е като между „Разбира ме от една дума.“ и „Сто пъти повторих и пак нищо.“.

Е, ако измерите времето за тези ежедневни задачи в двата сценария – с доверие и без доверие, и го остойностите, ще видите, че бизнес кейса на доверието излиза. Дори и за скептиците.

Добре, решаваме, че ще работим за изграждане на доверие. Какво обаче да направим?

Сигурно сте чували за книгата на Дейл Карнеги “Как да печелим приятели и да влияем на другите“. Там има една чудесна история за доверието. Историята за пилота Боб Хувър, герой от Втората световна война и летец-изпитател след войната, участник в авио-шоута и популярна личност. Хувър се прибирал от поредното шоу в Сан Диего и пилотирал стар витлов самолет от войната. Изведнъж, на стотина метра над земята, двата двигателя на самолета внезапно спрели. Хувър успял да приземи самолета само благодарение на великите си умения. Той и двамата му спътници били невредими, но ценният стар самолет бил тежко повреден. Бързо станало ясно, че причината за спирането на двигателите е грешка на механика, който отговарял за горивото – вместо с бензин, той бил заредил стария самолет с гориво за съвременни реактивни двигатели.

Хувър се върнал в базата в Сан Диего и поискал да говори с механика. Човекът вече бил научил какво е станало и бил направо съсипан от мисълта, че за малко е щял да убие трима души. Очаквал Хувър да ругае, да крещи и да го изгони от базата. Но той го изненадал, като вместо това му казал: „За да ти покажа, че вярвам, че никога вече няма да направиш тази грешка, искам утре ти да подготвиш другия ми самолет за полет.“

Какъв е вашият извод от тази история?

Витлов самолет в небето

Повечето хора са впечатлени от жеста на пилота и смятат, че той е спечелил доверието на механика завинаги. Други казват, че след тази грешка Хувър не може да не е проверил работата на механика, преди да излети отново, или дори, че историята е художествена измислица. Или че жестът е красив, но малко хора са способни да поверят живота си на човек, който веднъж вече е сгрешил. А има и съвсем категорични, които в такива случаи просто биха уволнили направилия голямата грешка.

Не знам дали историята е истинска, но знам, че един от сигурните начини за печелене на доверие, е да подкрепите човек, който осъзнава, че е допуснал грешка.

Обаче на всички ни е ясно, че не можем да чакаме такива случаи, за да блеснем с неочакван красив жест и да спечелим хората завинаги. Трябва да има и други начини, не толкова драматични.

Франсис Фрай, професор в Харвард, е стигнала до нещо като универсална рецепта за приготвяне на доверие. И тя има само  три съставки, но условието е, че и трите трябва да са налице. Ако някоя от трите липсва, доверието се разклаща. Трите съставки са:

1) Автентичност

За един ръководител автентичност означава освен да бъде себе си и да не се прави на такъв, какъвто не е, и да има синхрон между това, което казва и това, което прави. Синхрон между прокламираните от него корпоратини ценности и неговите действия.

2) Логика

Ясно е, че ако в думите на един ръководител няма никаква логика, той най-вероятно има генерален проблем… Тук става въпрос по-скоро за умението на ръководителя да обяснява и да показва на хората си логическите връзки между нещата. Например как конкретната задача, която трябва да се изпълни, ще допринесе за постигане на годишната цел на отдела.

3) Съпричастност

Хората да усещат, че ръководителят им мисли доброто. Това е най-крехката съставка от трите и най-често доверието се пропуква тук. Просто защото повечето хора вярват, че всеки мисли основно за себе си и за собствената си изгода. И когато един ръководител иска нещо да бъде направено, той го иска за своя полза. А за да има доверие, хората искат да усетят, че шефът мисли и за тяхната полза.

Кексче с глазура

Това е универсалната рецепта за изграждане на доверие – авентичност, логика и съпричастност в думите и делата на ръководителя.

Елегантна концепция, според мен, обаче реализацията й не е никак лесна. Не стига, че времето не стига и всеки е затрупан със задачи, а и нашата българска народопсихология усложнява задачата на ръководителя още повече. И нямам предвид само изконното недоверие на хората към началниците. Имам предвид и поведението на самите ръководители.

Ние всички искаме да работим в модерни компании и всички твърдим, че искаме да сме модерни ръководители, а продължаваме да си пазим и следваме някои управленчески традиции, които напълно се разминават с модерното.

Ще се спра на само три традиции, които виждах, докато бях на ръководни позиции, и които продължавам да виждам и сега при клиентите си, и в обученията. И които много искам да останат в историята.

Традиция 1 съм кръстила Началникът -катаджия. Това е ръководител, който постоянно проверява хората си и то с едничката цел да излови и санкционира нарушителите. Дали този механизъм работи, можем да видим в резултатите от работата на КАТ върху сигурността на пътя. По-лошото е обаче, че тази традиция силно разклаща доверието на хората в ръководителя, защото елементът съпричастност го няма – нито санкционирания, нито колегите му усещат, че с тези действия им се мисли доброто. Точно, както когато ви глобят от КАТ, вие не си казвате „Глобиха ме, защото мислят за моята безопасност.“. Моля, оставете тази традиция в миналото и когато правите проверки, правете ги с цел да подобрите резултата, а не да намерите виновния и да го санкционирате.

Традиция 2 се казва Прехвърляме отговорност всякаква. Мисля, че името е самообясняващо се. Традиционно ние в България умеем да намираме алтернативни носители на нашата лична отговорност – клиентите, държавата, Европейския съюз. Ако сте от средния мениджмънт, имате чудесен алтернативен носител на отговорност –  по-големите шефове, централата на фирмата в чужбина. За да изграждате доверие, поемайте отговорност, това е задължителна част от автентичността на един ръководител. Ако вие сте взели решението, обяснете мотивите си. Ако някой друг е взел решението, обяснете ситуацията, кажете защо не е по силите ви. И много важно – ако сте сгрешили, признайте грешката си. Не боли толкова много. Дайте на хората и логика, и съпричастност, и ще спечелите доверието им.

Традиция 3 е Страх от качване на главата. „Няма да го похваля, че е свършил добра работа, защото ще го разглезя и той ще ми се качи на главата.“ Или „Няма да го похваля, че ще поиска увеличение на заплатата.“ Някакъв страх, че ако похваля човека, той веднага ще се възползва от ситуацията и ще поиска от мен нещо ценно. За да изграждате доверие, показвайте на хората, че сте забелязали малките добри неща, които са направили. Няма нужа от суперлативи, просто отбележете – добре си написал писмото, правилно реагира на искането на този клиент, много чисто и подредено работно място. Това вече вдъхва доверие, защото показва, че цените труда на хората –  мислите им доброто.

Момиче с ножица

Звучат ли ви познато тези традиции? Вие следвате ли ги? Или просто ги наблюдавате при колегите си? 🙂

Накрая ще ви разкажа една история, която си спомням с голямо удоволствие, защото видях на практика как се отплащат усилията за изграждане на доверие.

През 2007г. бях старши вицепрезидент и прокурист на Е.ОН България, електроразпределението на Североизтока. 2 години след приватизацията имахме малък хаос в заплатите –стари служители на нови позиции със стари заплати, стари служители с нови заплати, нови служители с нови заплати. Наехме Мърсър да ни направи категоризация на позициите и заплатите в цялата компания, а тяхната методика включваше интервюта на всички ръководители. От отговорите ни направиха категориите на позициите и заплатите. Тогава в моя ресор имах три дирекции и когато обявиха резулата се оказа, че едната дирекция е в една от най-ниските категории в компанията. Аз смятах, че така е правилно и така бях отговаряла на въпросите, но хората от дирекцията не мислеха така. Извикаха ме на среща да обсъдим положението. Беше дълга и тежка дискусия – аз обясних концепцията, давах примери, сравнявах, но те отговаряха „Да, Антония, обаче не е честно да сме в толкова ниска категория!“. И така завърши срещата. Бях много разочарована и много притеснена, защото тъкмо стартирахме голям и тежък проект, който трябваше да се изнесе точно от тази дирекция. Чудех се как ще ги мотивирам тези хора сега. След няколко дни обаче установих, че темата за категориите вече не е актуална, хората работят ентусиазирано по проекта и се усмихват, когато ме срещнат в коридора. Оказа се, че те са говорили със свои колеги от отдели извън моя ресор, които също не били доволни от категорията си. Само че техните ръководители, моите колеги, им казали само „Нищо не мога да направя, категориите ги направиха консултантите и Човешки ресурси. Обърнете се към тях.“ Моите колеги ми направиха голяма услуга, а на себе си вкараха автогол. Завършихме проекта, хората бяха много всеотдайни и постигнаха чудеса от храброст. С тях работих чудесно още две години, с някои и до сега поддържам връзка.

Апелът ми към вас е: не се страхувайте от трудните срещи. Дори и с непопулярните решения ще изграждате доверие, ако показвате на хората си автентичност, логика и съпричастност.

Ще завърша с думите на един друг социолог, Брене Браун, която казва:

„Доверието се печели в най-малките моменти. Не само с героични дела, или с показни действия, а най-вече с внимание, слушане и жестове на искрена загриженост и връзка.“

Пожелавам ви повече успешни малки моменти!