Който не работи, той не греши.
Вярно е, разбира се, както е вярно, че има грешки и грешки.
Как, според мен, е добре да реагират мениджърите на обичайните малки грешки, които повечето от нас допускат в работата си, можете да прочетете тук. Другата крайност – как да уволните човек, с който вече сте изчерпали всички възможности и не виждате смисъл да продължавате, също съм „отметнала“, тук.
Сега ще споделя опит за междинното положение – сериозните грешки, грешките с последствия като: разочарован важен клиент, допълнителни разходи за компанията или многократно повторение на едни и същи малки грешки, въпреки разговорите, проведени с човека.
И при сериозните грешки, както и при малките, е нужно така да реагирате, че човекът да се стреми да не ги допуска повече и да поиска да стане по-добър в това, което прави.
Този път обаче вашата реакция има значение и за останалата част от екипа, защото от нея хората научават:
- какви са реалните граници за допустима грешка – кога изисквате просто поправяне и кога за сгрешилия има и последствия;
- могат ли да ви имат доверие – как се отнасяте с уязвимия член на екипа, дали го подкрепяте или го „хвърляте на вълците“, какво бихте направили и ако те сгрешат;
- доколко сте справедливи и обективни – дали отношението ви е еднакво към всички членове на екипа или имате двойни стандарти, и на едни „прощавате“, а на други – не.
Екипът наблюдава вашата реакция и си прави изводи от нея, особено когато сте мениджър отскоро и още не са ви опознали добре.
Ясно е, че трябва да проведете разговор със сгрешилия човек и че този разговор трябва да е на 4 очи. Не го отлагайте, защото с всеки отминал ден нещата се забравят и може да се интерпретират по различен начин. Но и не бързайте с провеждането му – важно е да сте подтиснали емоциите, а и да се подготвите, да помислите какво знаете, имате ли нужда от повече информация, как ще подходите, какво и как ще кажете, какво ще изискате.
Съдържанието на разговора зависи много от конкретната ситуация и конкретния човек. Все пак има няколко основни елемента, които мисля, че са универсални. Ще ви ги демонстрирам с една случка, взета от реалния живот. Предлагам ви, след като я прочетете, да не продължавате надолу с текста, а да спрете замалко и да помислите: Как вие бихте провели разговора с човека, допуснал грешката? Какво бихте му казали вие?
Представете си, че сте мениджър, който отговаря за клиентски проект. Заедно с няколко човека от вашия екип отивате на среща с клиента в неговия офис в друг град. Целта ви за срещата е да убедите клиента да смени дадени устройства с нови, като ще се аргументирате с данни, подготвени в презентация. Срещата започва. Човек от вашия екип презентира на клиента статистиките и диаграмите. След хаотична дискусия се оказва, че това са данните на друг клиент. Прекъсвате срещата и се опитвате да получите от офиса правилните данни, но не успявате. Клиентът е разочарован, но все пак приема да насрочи нова среща.
Вие сте на ход: Как вие бихте провели разговора с човека, допуснал грешката? Какви бихте му казали?
Първо да кажа,че колкото и да сте ядосани на случилото се, пред клиента не трябва да казвате нищо друго, освен „Извинете ни, съжалявам, това няма да се повтори.“ Вашите хора очакват от вас да сте на тяхна страна, когато са уязвими, а това е точно такава ситуация. Не предавайте доверието им.
След като приключите срещата с клиента, не започвайте веднага разговора с човека, а го оставете за следващия ден. Както вече прочетохте, важно е да го проведете подготвени.
Ето и моята версия за провеждане на разговора:
1. Опишете проблема, който е създала грешката
Придържайте се към фактите, без емоции. Бъдете конкретни и лаконични. Например:
Вчера трима души пътувахме половин ден напразно. Отнехме един час от времето на клиента. Ще трябва да повторим всичко още веднъж. Клиентът е недоволен и това не е добре за проекта и предстоящите преговори.
Няма нужда от повече. Когато сте кратки, думите ви имат повече тежест. Нека още в началото на разговора стане ясно, че лошите последствия от грешката са важни и че те са факт, независимо от причините за допускането ѝ.
2. Покажете разликата между очаквания и реалност
Можете да говорите за грешка, само ако и на двете страни е ясно кое е било правилното действие.
Очаквам от теб внимателно да проверяваш всичко, преди да стигне до клиента. Той установи, че това не са неговите данни, значи този път не си ги проверил.
Тук най-вероятно човекът ще започне да говори. Може би ще каже, че напълно осъзнава щетата и съжалява, че е допуснал грешката. А може би ще се оправдава или ще опита да избяга от отговорност.
Помолете го да ви изслуша и ако трябва го прекъснете, за да преминете нататък.
3. Кажете каква е целта на разговора
А тя би трябвало да бъде само една:
Моята цел в този разговор е, заедно с теб да намерим начин, подобна грешка да не се повтаря повече.
Въз основа на моя опит ви препоръчвам да говорите за целта, след като сте описали проблема с грешката. Ако започнете с нея, ще ви бъде трудно да говорите за предотвратяване на нещо, което още не е ясно.
Ако човекът е много притеснен, кажете в прав текст, че няма да го уволнявате. А пък ако има история от грешки зад гърба си, ще трябва директно да заявите, че му давате последен шанс.
Сега вече можете да отворите дискусията, като стриктно се придържате към поставената цел.
4. Ангажирайте човека с намирането на решение
Какво смяташ да направиш отсега нататък, за да не допускаш повече подобна грешка?
Обикновено в отговор на този въпрос хората започват да обясняват защо са допуснали грешката. Слушайте внимателно, защото за да намерите решение на проблема, е нужно да стигнете до причината за него.
Може би човекът директно ще посочи причината и тя ще е основателна – в нашия пример може да има проблем с данните, лоша организация на работата и пр. Не бързайте да приемате, че човекът е небрежен, неангажиран или мързелив. Често причината е наистина системна и трябва да считате грешката за сигнал, че е наложително вие да вземете мерки. Обсъдете ги с човека и уточнете какво вие ще направите, и какво – той. Ангажирайте и него, и себе си с промяната.
Може би човекът ще изтъкне съвсем неоснователна причина или ще каже нещо от рода „Аз не съм виновен, а стана така, защото…“ или „Не знаех, че трябва да направя това.“ От опит мога да кажа, че има неща, които за мениджъра се разбират от самосебе си и той не вижда нужда изрично да ги обяснява. А за хората от екипа това може изобщо да не е така и те научават за тези очаквания към тях по трудния начин – едва когато някой не ги изпълни… Подобни изненади са изключително демотивиращи за служителите, защото те се чувстват несправедливо обвинени. „Не знаех“ може да означава точно това. Вместо да убеждавате човека, че всъщност е трябвало да знае, върнете се пак на целта и търсете заедно решението. А след разговора е добре вие да помислите кой какво знае и не знае във вашия екип, и да вземете мерки.
Независимо от реакциите на човека и причините за грешката, вие имате нужда от решение за предотвратяване на повторението ѝ. „Ще внимавам повече“ не е решение, а пожелание… Трябва ви нещо конкретно. Например: „Ще се уговоря с колегата да ми проверява справките и диаграмите преди срещите с клиенти.“
Най-добре е решението да дойде от човека, защото тогава той ще е много по-ангажирани с изпълнението му. Ако това не стане, тогава вие ще трябва да му го „спуснете“. Тук е важно да бъдете подготвени и да имате нещо вече измислено, защото интерпретациите рядко дават добър резултат. А въпросът „Мога ли да разчитам на теб?“ обикновено ангажира – с него вие показвате, че имате доверие на човека, а вашето доверие е от решаващо значение за неговата мотивация занапред.
5. Обяснете как ще проследите изпълнението на ангажимента
Логично е, след като сте обявили, че грешката на човека е създала проблем, да се уверите, че договореното е изпълнено. Само че е важно, човекът да не възприеме това като съмнение в намеренията му и липса на доверие. Затова ви предлагам да кажете нещо от рода на:
За да сме и двамата спокойни, че за следващата среща всичко ще е както трябва, предния ден ще дойдеш да прегледаме презентацията заедно. ОК?
Както и да го формулирате, важно е да покажете на човека, че сте на една страна и имате общ интерес както от предотвратяване на грешката, така и от проверката.
Завършете срещата с позитивен реализъм: допусната е сериозна грешка, но вие вярвате, че тя няма да се повтори повече.
Разбира се, в реалните ситуации може да има много вариации на този разговор. Препоръчвам ви да се придържате към 5-те стъпки и да бъдете конректни и лаконични. Така ще постигнете най-добър ефект от разговора.
Понякога е добре да информирате целия екип за решението, взето в срещата със сгрешилия човек, особено, ако ще правите промени, засягащи работата на всички. А винаги е добре действително да проследите изпълнението на решението и ако установите нещо нередно, бързо да вземете мерки.
По тази схема преминават и случаите с крайно неприемливо поведение или многократно повторение на вече обсъждани малки грешки. При тях е нужно, когато описвате проблема, да внимавате да не обобщавате, а отново да се придържате към фактите. Например да не казвате неща от рода на: „Ти никога не подреждаш и не почистваш инструментите си, въпреки че сто пъти ти казах. Омръзна ми колегите да ми се оплакват от теб.“ Много по-състоятелно звучи: „Инструментите ти не са подредени и изчистени, а вече два пъти пое ангажимент пред мен, че ще го правиш. Колегите ти ми казват, че не искат да работят с теб.“
Както всичко в човешките взаимоотношения, така и тези съвети няма да работят винаги и с всички. Ключ към успеха на разговорите за коригиране на грешки е доверието – колкото повече доверие ви имат хората, толкова по-лесно ще приемат критиката ви конструктивно и толкова повече желание ще имат да станат по-добри. И в същото време, колкото по-добре провеждате тези разговори, толкова повече доверие ще ви имат хората.
Кръгът е затворен, да и като начинаещи мениджъри ще трябва някак да влезете в него. Автентичност, логика и съпричастност са трите стълба на доверието, според Франсис Фрай, професор в Харвард. Изградете мениджърското си поведение върху тях и резултатите ще дойдат
Успех!