Възлагате работа на човек от екипа. Получавате нещо недовършено, нещо с грешки или нещо, съвсем различно от това, което сте очаквали. Работата е свършена зле.
Какво правите?
От реакцията ви в такива ситуации в голяма степен зависи доколко ще бъдете успешен като мениджър – зле свършената работа е постоянен спътник на всеки, който управлява хора. За да постигате резултати, е нужно така да реагирате при грешки на хората, че те да се стремят да не ги допускат повече и да поискат да станат по-добри в това, което правят.
Задачата е трудна и както обикновено, за нея има много формули, но нито една не гарантира успех. Всяка от тях води до променливо добри резултати – в някои случаи и при някои хора се получава от първия път, а в други трябва да повтаряте стъпките многократно. Има, разбира се и хора, с които нямате да постигнете нищо и ще трябва да се разделите с тях (съвети как да го направите можете да намерите тук).
Предлагам ви моята формула за справяне с обичайните малки грешки, които хората допускат в работата си. Предимствата ѝ са, че не включва неприятни разговори и няма нужда да говорите с хората на 4 очи. Недостатъци няма 
. Освен ако броим за недостатъци нужните воля, търпение и последователност в прилагането.
Преди да ви кажа съставките, да отбележа, че това как хората от екипа изпълняват задачите си, зависи страшно много от начина, по който вие ги възлагате. За делегирането и възлагането на задачи си имам нещо като рецепта, която можете да видите тук .
И така, възложили сте задача и получавате изпълнение с грешки.
1. Върнете работата на изпълнителя
- Хората от екипа ви свикват, съзнателно или не, да не полагат много-много усилия по качествено изпълнение на задачите, тъй като очакват вие да проверите тяхната работа и ако има нещо не наред, да го поправите. Влизате в затворен кръг: те грешат, вие поправяте, те свикват да грешат, вие свиквате да поправяте… и 10-12-часов работен ден, стрес, преумора, недостатъчно добри резултати (казвам го от личен опит…).
- Може би, само може би, вие няма да свършите най-добрата работа по сгрешената задача. Има вероятност човекът, който е сбъркал първия път, да изпълни задачата по-добре от вас, ако му дадете шанс да се поправи. Все пак хората от екипа ви са тесните специалисти, нали така? Концепцията „Началникът не само трябва да умее да прави всичко, което правят неговите подчинени, ами и да го прави по-добре от тях“ е отречена отдавна.
- Спирате развитието на хората от екипа си. Ако вие „ходите след тях“ и поправяте техните грешки, те няма как да станат по-добри в това, което правят. Никакви обяснения и поучения не могат да заместят правенето на нещата. Още Бенджамин Франклин го е казал: „Кажи ми и аз ще забравя. Научи ме и ще запомня. Накарай ме да го направя и ще се науча.„
Тук обикновено идва аргументът „Нямам време за обяснения“. Според моя личен опит той е от типа „самозалъгващи аргументи“. Всъщност трябва да се разбира като „Не искам да отделя време за обяснения“, защото в повечето случаи време има, стига да поискате да го посветите на разговор с човека, който е сгрешил. И стига разговорът да не се състои в изтъкване на грешките и лошите последствия от тях – тогава времето отлита неусетно, докато слушате и оборвате оправдания и прехвърляне на отговорност от рода на „Бързах, защото правя още 10 неща и всичките спешни.“ или „Какво съм виновен, че колегата ми е дал грешна информация.“
Няма нужда да критикувате. Вместо това:
2. Кажете на човека какво да направи
И за вас, и за човека е по-полезно да се фокусирате не върху грешката, която той вече е допуснал, а върху това, което той трябва да направи оттук нататък.
Например, вместо „Презентацията ти е прекалено дълга, няма структура и обърква. Клиентът няма да иска да я изгледа цялата, а ако случайно го направи, изобщо няма да разбере защо за него е добре да работи с нас. Само ще се ядоса, че си му изгубил времето и никога няма да подпише договор“, кажете:
„Хайде да направиш презентацията кратка, само с най-важното, че клиентът вечно се оплаква колко е зает. Трябват ти три слайда – един с предимствата на нашия продукт, вторият да е с добрите примери с други подобни клиенти и третият – с най-важното за нашата фирма.“
Или вместо „Оставил си инструментите разхвърляни из цялата работилница. На всичкото отгоре не са и почистени, и не може да се работи с тях. Вече двама колеги ми се оплакаха“, кажете:
„Искам да почистиш и подредиш по местата им всички инструменти, с които си работил до момента.“
При обичайните дефекти в работата най-големите майстори, мениджърите-лидери, добавят още нещо, за да мотивират човека: показват му, че оценяват него и труда му. Даже започват с това.
При човека с предългата презентация би се получило нещо като:
„Събрал си много информация, с която да впечатлим клиента. Хайде сега да направиш презентацията кратка, само с най-важното, че клиентът вечно се оплаква колко е зает. Трябват ти три слайда – един с предимствата на нашия продукт, вторият да е с добрите примери с други подобни клиенти ти третият – с най-важното за нашата фирма.“
А при онзи с разхвърляните инструменти:
„Успя да диагностициращ двигателя бързо и точно. Искам сега да почистиш и подредиш по местата им всички инструменти, с които си работил до момента.“
И накрая:
3. Дайте на човека стимул да положи усилия
И нямам предвид материален. А причина, нещо важно за него, не за вас или за компанията.
Например, на човека с предългата презентация кажете:
„Така ще покажеш на клиента само най-същественото и ще увеличиш шансовете си за сделка.“
А на онзи с инструментите:
„Така колегите ти ще могат да използват инструментите веднага, щом им потрябват. Ще видят, че уважаваш и техния труд, и ще работиш по-добре с тях.“
Ще кажа още веднъж, че изказвания като „Така няма да ми губиш времето с поправяне на грешки.“ или „Направѝ го в интерес на работата.“ не се приемат като стимули… Ще трябва да се позамислите, преди да говорите с човека, за да намерите нещо, наистина важно за него. Импровизациите рядко дават добър резултат.
Това е формулата: връщате работата, казвате на човека какво да направи и му давате стимул да положи усилия.
За да проработи както трябва, е нужно след този разговор да направите още нещо: да проверите дали работата наистина е свършена добре. Ако всичко вече е ОК, непременно го кажете на човека– това окуражава и мотивира. А ако все още не е достатъчно добре, ще трябва да разберете защо и да вземете мерки. Съвети ще намерите тук.
Някои мениджъри веднага започват да прилагат тази формула и то, без усилие, а други трябва да вземат съзнателно решение да го направят и да имат воля. Първият препъни-камък навремето за мен беше връщането на работата на изпълнителя. Радвам се, че се научих да го правя, защото най-стресираните и преуморени мениджъри, които съм срещала през годините, са били точно привърженици на принципа „Ако искаш нещо да стане както трябва, направи си го сам.“
Втората трудност беше преодоляването на негативните емоции от зле свършената работа. За да проведете разговора с човека така, че да го мотивирате да работи по-качествено, трябва да ги преодолеете, иначе просто ще започнете да го критикувате. Затова се фокусирайте върху работата, която трябва да се довърши или поправи, а не върху човека. Повече за тази нагласа и опита на успешни мениджъри, можете да прочетете в 3 science-backed strategies to manage underperforming employees.
В крайна сметка това, което ми помогна да се науча да прилагам формулата, беше чудесният ефект, който има. В началото се сещах за нея късно, след като вече бях критикувала… После навреме. В един момент сравних ефекта от двата начина за справяне с грешките на хората, видях ползата от този и стана лесно.
Пожелавам и на вас успешно прилагане!