10 фини техники за убиване на мотивацията

Две ръце, с които някой се предпазва - не убивайте мотивацията на служителите

В едно обучение с ръководни кадри от средно голяма фирма имах следния разговор:

– Антония, нали всеки сам се мотивира и никой началник не може да мотивира хората си, ако те не го направят сами? Защо ще ни обучаваш как да мотивираме подчинените си?
– Съгласна съм, мотивацията е лично отношение към работата. То зависи изключително много от прекия ръководител, затова ви говоря за мотивация на хората. Щом ще е по-ясно, темата да е „Създаване на мотивираща фирмена култура“.
– Е да, обаче фирмената култура е работа на висшия мениджмънт и ЧР, аз съм само началник отдел, нищо не мога да направя.

Не исках да влизам в спорове и затова „смених рамката“ – говорихме си за демотивацията. Така случайно положих основите на този практически наръчник, който се надявам да бъде полезен и на други ръководители.

Представям ви крайния резултат под формата на 10 техники – лесни за прилагане и с поне 75% гарантиран резултат. Без претенции за изчерпателност и каквато и да е научна обоснованост, само собствен опит и от двете страни – и като служител, и като ръководител.

1. Техниката Гъста мъгла (или по-актуалното Софийски въздух)

Силует на човек в гъста мъгла

Тази техника се изразява в говорене на общи приказки и прилагане на неясни критерии. Проявява се

  • като годишна цел, например „Повишаване на нивото на обслужване“ или „Водене на проекти съгласно стандартите на фирмата“. Когато във фирмата никой никога не е описал желаното ниво на обслужване и стандарта за водене на проекти, как човекът да се стреми да ги постигне? По-лесно му е да се стреми да ви убеди, че това, което е направил, отговаря и на нивото, и на стандартите. Т.е. с тази техника превръщаме мотивацията за постигане на високи резултати в мотивация за получаване на бонус, а това са различни неща.
  • като задача за изпълнение от типа „Направи там, каквото трябва“, може в комплект с „Е как реши пък точно това да направиш?!“. Колкото по-общо и неясно се изразяваме, толкова по-малка е вероятността човекът да разбере точно какво се очаква от него. А неразбирането обърква, кара човека да се чувства глупав, спира го да иска изясняване и той лесно решава просто да претупа нещата.
  • при текущата обратна връзка „Сигурно можеш да положиш повече усилия.“ Тъй като не казваме точно какви усилия да положи човекът, дори и да иска да подобри нещо, няма да знае какво и ентусиазмът му ще спадне. Това е гарантирано в случаите, когато човекът всъщност смята, че е положил много усилия и е доволен от резултата.
  • при оценката на представянето „Има някои неща, с които не се справяш достатъчно добре, затова оценката ти / бонусът ти ще бъде само …“ Чия мотивация може да устои на това? Особено, когато става въпрос за пари. Някои хора се опитват да получат конкретика и задават въпроси, но началниците, които са добри в тази техника имат подходящи отговори, като „Малко ти куцат междуличностните отношения.“ или „Работата с числа не е най-силната ти страна“. Правилото за обвързването на оценката и бонуса със SMART цели не е случайно, но пък обтекаемите формулировки са по-лесни и дават много възможности за интерпретация.

2. Техниката Майката на чичо Чарли

Чичо Чарли и майка му

Изразява се в нехвалене и критикуване и се проявява

  • като силна скептичност при поставяне на новите цели „Ето ти целта за тази година, но изобщо не ми се вярва да я постигнеш.“. Демонстрирайте липса на доверие в силите и възможностите на човека, предупредете го да си знае, че най-вероятно няма да може да си заработи бонуса и готово – имате демотивиран служител.
  • голяма предпазливост в ежедневното възлагане на задачи: „Ще дам тази задача на теб, само гледай да не оплескаш нещата.“ Страхът от грешка действа на желанието да направиш най-доброто, както жегата на леда. Особено, ако е засилен и с ясна визия за възможните последици, като „Иначе ще покрием загубите от заплатата ти.“ Хората знаят отдавна, че не греши само този, който нищо не прави и го прилагат доста добре.
  • обратна връзка с фокус върху недостатъците „Сключил си този договор, ама не се сети да вземеш стажанта на преговорите, да се научи и той.“ По принцип, във всеки добър резултат може да се намери нещо, което да го направи да изглежда недостатъчно добър и така да приземи човека. Особено лесно се получава, ако резултатът и без това не е много добър или човекът е направил грешка. Много началници наричат тази техника „конструктивна критика“ и вярват, че така помагат на хората да се усъвършенстват. Е, усъвършенстването след критика обикновено стига до „Ох, трябва да го направя, както шефът иска, че да не ме критикува пак.“ Което, както и да го погледнете, е далеч от „Искам да направя това, което иска шефът, за да стана по-добър в работата си и да изградя успешна кариера.
  • никаква обратна връзка под мотото „Щом не го коментирам, значи е добре.“ Липсата на критика още не е одобрение. Ако не критикувате, но пък игнорирате положените усилия и добрите резултати, бързо ще убиете желанието на човека да стане добър в това, което прави. Освен това, той няма как да разбере, че е направил нещо добре и може и да не повтори повече правилното поведение. Което пък опитните началници използват като повод за критика.
  • в пестеливост при годишната оценка „Няма да те хваля, че да не си повярваш прекалено много.“ или „Ти нямаш нужда да ти правя комплименти.“, а за напреднали е правилото „Защо да го хваля, че си е свършил работата, за която му плащат?!“ Трудно е човекът да се мотивира сам, когато не усеща признание за труда и резултатите си от прекия си ръководител. Много началници вярват, че дори семплите и конкретни похвали, като „Справяш се много добре с организацията на работата с подизпълнителите.“ или „Доволен съм от задълбочените ти анализи на пазара.“ трябва да се избягват, защото така даваме основание на добрите служители да искат по-големи заплати.

3. Техниката Разнообразие

Нарисуван знак със стрелки в различни посоки

Изразява се в непредсказуемост на изискванията и критериите и се проявява

  • най-добре в ежедневната работа по задачи „Може и да съм казал така предния път, но сега ти казвам, че…“. Хората имат достатъчно стрес в ежедневието си и напрежението, предизвикано от непоследователност, противоречиви изисквания и променливи критерии им идва в повече. Когато тази техника стане обичайния начин на работа, те трябва постоянно да гадаят, дали правят това, което шефът този път очаква от тях. И страхът от грешка увеличава още повече стреса.
  • като неприятна изненада в годишната оценка – след
    цяла година никаква или горе-долу положителна обратна връзка, изведнъж „Все се каня да ти кажа, ама най-после му дойде редът – не правиш месечните доклади както трябва.“ Човекът ще се обърка, може да се почувства умишлено заблуждаван от липсата на реакция през цялото време и да заподозре търсене на начин за намаляне на оценката / бонуса му. Все мисли и чувства, работещи против трудовия му ентусиазъм.

4. Техниката Машина на времето

Изразява се в пренебрегване на физическите ограничения за връщане назад и на невъзможността

  • да направим нещата по различен начин „Ти трябваше / можеше / щеше да е по-добре да го направиш иначе.“. Прилага се еднакво демотивиращо и при ежедневната обратна връзка, и при годишната оценка. Защото какво правим, използвайки това глаголно време? Критикуваме. Понякога ръководителите вярват, че така излъчват посланието „Ти направи грешка и аз сега деликатно ти показвам как следващия път да не я допуснеш.“ А служителят чува само първата част „Ти направи грешка.“ и започва да се оправдава, да прехвърля отговорността на колегите /клиентите / времето / трафика / държавата и пр. И става доста трудно да премине към темата с бъдещото коригиране на грешката, а дори и да успее, под влиянието на оправдателните емоции мотивацията му да се поправи ще тръгне от ниво минус три или по-ниско.
  • да си припомним точно детайли от конкретни стари случки „Помниш ли срещата с клиента преди колко, има-няма 4 месеца? Тогава не можахме да подпишем анекса, защото ти не беше взел приложението с новите цени.“ И тази техника е безотказна, защото когато реагираме на грешка с голямо закъснение, влизаме в сивата зона на изкривените спомени. Започват се едни безкрайни уточнения и разминавания, кой /кога /какво / как е помислил / казал / направил и човекът се напряга да си спомни, вместо да се амбицира да се подготвя по-добре за срещите с клиенти.

5. Техниката Екипен дух в няколко разновидности:

Писта за бягане с два коридора
  • за поставяне на цели в срещи на екипа „Колеги, резултатите ни от първото тримесечие не са добри и трябва да направим нещо.“ Това е комбинация на техниката Гъста мъгла с глаголи в първо лице, множествено число и използва намека като инструмент за създаване на чувство на колективна безотговорност. Обичайният ефект е, всеки от екипа да очаква някой друг да направи нещо, а в някои случаи се наблюдава и лавинообразно подхвърляне на обвинения за слабите резултати. Ако някой по-амбициозен се мотивира да предложи нещо, експертите в тази техника завъртат дискусията около недостатъците на предложението му. И в крайна сметка всички излизат от срещата по-демотивирани, отколкото са влезли.
  • за възлагане на задачи „Съберете се, решете сами кой да го свърши това и после да ми докладвате като е готово.“ Тук трябва да имате предвид, че някои екипи запазват мотивация, разпределят сами задачите помежду си и свършват работата както трябва. Но все пак, не всички. Болшинството от хората ще оставят задачата да виси в средата на нищото и всеки ще почне да изрежда наум всички причини, поради които не може да я поеме.
  • за възлагане на задачи (2) , отново с използване на първо лице, множествено число, като „Колеги, ще трябва да работим през уикенда, до понеделник да сме готови със задачата, търсете ме в къщи, ако има нещо.“ Личният пример въздейства много силно и в двете посоки – когато е положителен, запалзва искрата на ентусиазма, а когато е отрицателен, я гаси бързо и ефикасно. Заблудата с глаголното време действа като усилвател.
  • като обратна връзка „Дори колежката Х се справя по-добре от теб!“ или „Вие всичките сте един дол дренки, на никого не мога да разчитам!“. Първото изказване може да не демотивира, ако човекът е състезателен тип, затова, ако го направите пред всички, е по-вероятно да го накарате да се почувства зле. Колежката Х също. Така може да създадете някоя и друга интрига вътре в екипа. Второто изказване, дори и да ви звучи странно, се ползва от някои ръководители за мотивация на принципа на общия враг. Обаче, ако говорим за вероятности, демотивацията на целия екип е с по-голяма.
  • за обратна връзка и за оценка на представянето „Някой от отдела ми каза / разбрах от колегите ти, че си бил доста неучтив с клиентите.“ Когато говорите от втора ръка за нещо лошо, пренасочвате желанието на човека да коригира поведението си към желание да открие източника на информацията. Да не говорим, че звучите неубедително и настройвате човека срещу себе си / колегите / фирмата и работата като цяло.

6. Техниката Великият делегатор,

приложима най-вече при възлагането на задачи и отчитането на свършената работа. При нея с определен начин на изразяване насочваме човека да интерпретира думите ни по много демотивиращ начин:

  • Ако седна да ти обяснявам как да го направиш, по-добре да си го свърша сам.“ се разбира като „Мисля, че си много глупав и дори и да ти го обясня, няма да го разбереш.“
  • Направи това и това, защото Големият Шеф го иска.“ се разбира като „Не мога да ти покажа смисъла на задачата и разчитам само на авторитета на началника.“
  •  „Тази информация ти е достатъчна, за да си свършиш работата.“ се разбира като „Знам още много полезни неща по темата, но няма да ти ги кажа, защото аз съм началник, а ти – подчинен и трябва да си знаеш мястото.“
  • „И така става, но аз бих го направил иначе.“ се разбира като „Не си го направил добре, моят начин е единствено правилният.“
  • „Нямам време да го погледна, направо го пращай на Големия Шеф.“ се разбира като „Не се чувствам сигурен в тази задача и предпочитам да мога да се оправдая с теб, за да изляза сух от водата.“

Като „Еееей, забравих да ти кажа, че това вече не е спешно / това вече не ми трябва / клиентът онзи ден се обади, че иска друго / шефът прекрати проекта миналата седмица / от септември трябва да се попълва нова форма.“ и пр. Тази техника не действа, ако се приложи само веднъж или ако се извиним – на всеки се случва да забрави. При по-често и безпардонно прилагане обаче, човекът губи всякакво желание да полага повторни усилия за постигане на добри резултати.

8. Техниката Колорит,

Нарисувана шокирана домакиня

при която се говори с излишно силни думи и изрази, като „Ужасна / фатална / непростима грешка“ или „Хиляда пъти / от сто години / от цяла вечност ти повтарям, че…“. Колкото повече преувеличавате, толкова по-объркващо и контрапродуктивно звучите, а при някои хора навявате неприятни спомени от детството – майка, баща, детска градина. Особено, ако добавите нещо покровителствено, като „На това ли съм те научил?! Как може така да ме разочароваш!?“

9. Техниката Евър & Невър

като „С теб винаги трябва да се обяснявам / ти никога не си разбрал задачата.“ Погледнато буквално, тези твърдения обикновено не са верни – един случай е достатъчен, за да не е винаги и никога. Ефектът от тази генерализация е чувство за несправедливост, което лесно води до „Ами като е винаги / никога, така да е.“, казано наум. 

10. Техниката „Ще ти показвам грешките, но няма да ти казвам как е правилно.

Вече трябва да сте я усвоили, защото я приложих в целия текст до тук. Лесна е.

Шегата настрана, за ефекта от тази техника ще цитирам две изказвания на участници от други обучения.

  • „В предишната ми работа шефката всяка сутрин ни събираше да ни навиква – кой какви грешки е направил предния ден. Надълго и нашироко. Един път не издържах и попитах „Госпожо, разбрахме какво правим грешно, но може ли да ни кажете, какво искате от нас да правим, кое е правилното?“ Тя се зачерви цялата, нищо не каза и излезе от стаята. А аз след една седмица бях на нова работа.“
  •  „Вижте сега, поставихте ни задача, която никой от нас не може да изпълни както трябва. Обаче вие ни помагате, поощрявате ни и ни показвате как да го направим. И е трудно, но всички се опитваме и кой колкото може, никой не се е отказал. А шефовете само ни правят забележки и на човек му минава всякакво желание. Защо е така? Не може ли и те по друг начин?“

По тази логика би трябвало най-накрая да ви кажа кои са правилните начини за мотивация при поставянето на цели, възлагането на задачи, обратната връзка и оценката на представянето. Обаче няма да го направя, защото

А) вие сигурно си ги знаете и нямате нужда от поучения,

Б) статии с такива съвети има достатъчно и

В) не вярвам, че става с четене на статии.

Според мен, можете да подобрите уменията си за управление на хора с осъзната потребност от промяна, голямо желание да се работи за тази промяна и обучение. В този ред. Чак след това идва четенето.
А моята цел беше само да ви подтикна да се наблюдавате какво и как казвате, да помислите за възможната интерпретация на вашите думи и реакции и за ефекта от тях върху желанието за работа на хората, които управлявате. Защото в тази материя от само себе си прилагаме една друга техника: 

„Когато ми го причиняват на мен, е много лошо, но когато аз го правя с другите, е съвсем ОК.“

жена, седнала на стол, държи огледало

Ако вече сте на етапа четене, в категорията Управление на хора ви предлагам някои съвети за даване на обратна връзка, например как да реагирате при малки и големи грешки на хората от екипа си.

Успех!