Казват, че добрите практики се променят, но лошият мениджмънт е вечен.
Изглежда е вярно: тази статия е отпреди шест-седем години, но фините техники са си живи и здрави. Нещо повече – дистанционната работа някак ги подпомогна.
Затова през януари 2026 реших да направя този ъпдейт.
Обучавах ръководители в средно голяма фирма и водихме следния разговор:
– Антония, нали всеки сам се мотивира и никой началник не може да мотивира хората си, ако те не го направят сами? Защо ще ни обучаваш как да мотивираме подчинените си?
–Мотивацията е лично отношение към работата, да и това отношение зависи изключително много от прекия ръководител. Ако искате, можем да кръстим модула „Създаване на мотивираща фирмена култура“.
– Ама фирмената култура е работа на висшия мениджмънт и ЧР, аз съм само началник отдел, нищо не мога да направя.
Вместо да споря, „смених рамката“ и обсъдихме демотивацията. Стигнахме до този извод:
И най-силната самомотивация може да бъде убита от достатъчно талантлив мениджър.
Така случайно положих основите на този практически наръчник с 10 фини техники за убиване на мотивацията.
Нарекла съм техниките фини, защото не са брутални като липсата на уважение, обидно ниската заплата или лансирането на свои хора. Не, те са наглед нормални изказвания, изречени мимоходом и писания, написани без голямо замисляне, които успешно съсипват желанието за работа у хората. Независимо дали става дума за офис среда или дистанционна работа.
Наръчникът е без претенции за изчерпателност и без каквато и да е научна обоснованост. Само собствен опит и от двете страни – и като служител, и като ръководител, а и като консултант – страничен наблюдател.
Тъй като материалът е обемен, съм го разделила на две части и тук ви представям първите 5 техники.
1. Техниката "Гъста мъгла"
Изразява се в говорене на общи приказки и прилагане на неясни критерии. Проявява се
- Като годишна цел „Повишаване на нивото на обслужване“ или „Водене на проекти съгласно стандартите на фирмата“. Когато никой никога не е описал желаното ниво на обслужване и стандарта за водене на проекти, какво точно да се стреми да постигне човекът? По-лесно му е да ви убеди, че това, което е направил, отговаря и на нивото, и на стандартите. Т.е. превръщате мотивацията за постигане на високи резултати в мотивация за получаване на бонус.
- Като задача за изпълнение „Направи там, каквото трябва“, може в комплект с „Е как реши пък точно това да направиш?!“. Колкото по-общо и неясно се изразявате, толкова по-малка е вероятността човекът да разбере точно какво се очаква от него. А неразбирането обърква, кара човека да се чувства глупав, спира го да иска изясняване и той лесно решава просто да претупа нещата.
- При текущата обратна връзка „Можеш да положиш повече усилия“. Дори и човекът да иска да се подобри, няма да знае по какво конкретно да работи и ентусиазмът му ще спадне.
- При оценката на представянето „Има някои неща, с които не се справяш достатъчно добре, затова оценката ти ще бъде задоволителна“. Когато от оценката зависи заплатата или бонусът, обтекаемите формулировки са много удобни. Някои хора се опитват да получат конкретика и задават въпроси, но умелите мениджъри имат подходящи общи отговори, като „Малко ти куцат междуличностните отношения“ или „Работата с числа не е най-силната ти страна“.
2. Техниката "Майката на чичо Чарли"
Нали си спомняте тази героиня от сериала? Тя никога не хвали и доста критикува.
Техниката ѝ се изразява в
- Силна скептичност при поставяне на новите цели: „Ето ти целта за тази година, но изобщо не ми се вярва да я постигнеш“. Демонстрирайте липса на доверие в силите и възможностите на човека, предупредете го да си знае, че най-вероятно няма да може да си заработи бонуса и готово – имате демотивиран служител.
- Голяма предпазливост в ежедневното възлагане на задачи: „Ще дам тази задача на теб, само гледай да не оплескаш нещата“. Страхът от грешка стопява желанието да направиш най-доброто. Особено ако е засилен и с ясна визия за възможните последици, като „Иначе ще покрием загубите от заплатата ти“.
- Обратна връзка с фокус върху недостатъците „Разбрах, че презентацията е минала добре и са подписали договора. Ама ако се беше сетил да запишеш срещата в Teams, сега можеше да я използваме за обучение на новите колеги…“. По принцип във всеки добър резултат може да се намери нещо, което да го направи да изглежда недостатъчно добър и така да приземи човека.
- Никаква обратна връзка под мотото „Щом не го коментирам, значи е добре“. Липсата на критика не е одобрение. Ако игнорирате положените усилия и добрите резултати, бързо ще убиете желанието на човека да стане добър в това, което прави.
- Пестеливост при годишната оценка „Няма да те хваля, че да не си повярваш прекалено много“ или „Ти нямаш нужда да ти правя комплименти“, а за напреднали е правилото „Защо да го хваля, че си е свършил работата, за която му плащат“. Трудно е човекът да се мотивира сам, когато не усеща признание за труда и резултатите си от прекия си ръководител. Много началници вярват, че дори семплите и конкретни похвали, като трябва да се избягват, защото така дават основание на добрите служители да искат по-големи заплати.
Тук да отбележа, че някои мениджъри наричат тази техника „Конструктивна критика“ и вярват, че така помагат на хората да се усъвършенстват. Е, усъвършенстването след критика обикновено стига до „Ох, трябва да го направя, както шефът иска, че да не ме критикува пак“. Което, както и да го погледнете, е далеч от „Искам да направя това отлично, за да стана по-добър в работата си и да изградя успешна кариера“.
3. Техниката "Разнообразие"
Ключът тук е непредсказуемост на изискванията и критериите за добре свършена работа.
- В ежедневието: „Може и да съм казал така предния път, но сега ти казвам, че...“. Когато тази техника е обичайният стил на управление, вместо да работят с желание, хората постоянно гадаят дали да са нацелили моментното желание на шефа. И към обичайния им делничен стрес се добавя и напрежението, предизвикано от непоследователност, противоречиви изисквания и променливи критерии. И им идва в повече.
- Като неприятна изненада в годишната оценка: След цяла година никаква или горе-долу положителна обратна връзка, изведнъж „Все се каня да ти кажа, ама най-после му дойде редът - не съм доволен от месечните ти доклади“. Човекът ще се обърка, може да се почувства умишлено заблуждаван от липсата на реакция през цялото време и да заподозре търсене на начин за намаляване на оценката и бонуса. Все мисли и чувства, работещи против трудовия му ентусиазъм.
4. Техниката "Машина на времето"
Мениджърите с талант за демотивиране пренебрегват физическите ограничения за връщане назад във времето и искат от хората
- Да променят миналото: „Ти трябваше / можеше / щеше да е по-добре да го направиш иначе“. Работи еднакво демотивиращо и при ежедневната обратна връзка, и при годишната оценка. Някои мениджъри вярват, че така излъчват посланието „Ти направи грешка и аз сега деликатно ти показвам как следващия път да не я допуснеш“. И се чудят защо служителят започва да се оправдава, да прехвърля отговорността на колегите /клиентите / времето / трафика / държавата / ЕС и разговорът не стига до мерките за коригиране на грешката в бъдеще.
- Да си припомнят точно детайли от конкретни стари случки: „Помниш ли срещата с клиента преди колко, има, няма 4 месеца? Тогава не можахме да подпишем анекса, защото ти не беше взел приложението с новите цени“. И това е безотказно, защото когато реагирате на грешка с голямо закъснение, влизате в сивата зона на изкривените спомени. Започват се едни безкрайни уточнения и разминавания, кой /кога /какво / как е помислил / казал / направил и човекът се напряга да си спомни, вместо да се амбицира да се подготвя по-добре за срещите с клиенти.
5. Техниката "Екипен дух"
При тази техника мениджърите използват умело глаголи в първо лице, множествено число. Така изграждат чувство на колективна безотговорност – всеки от екипа очаква някой друг да направи нещо. А и демонстрират, че едновременно са и част от екипа, и висшестоящи:
- „Колеги, не сме се справили добре през първото тримесечие и резултатите ни са слаби. Трябва да вземем мерки“
- „Колеги, от понеделник всички се връщаме към задължително присъствие в офиса. Аз цялата седмица ще се включвам от вкъщи, че имам важни лични ангажименти“
- „Хора, много е важно да спазим срока, така че трябва да се мобилизираме и да работим през целия уикенд. Аз ще бъда на място без обхват / на яхта / на семинар за "Work-Life Balance“, но знам, че ще се справим!“
В другата разновидност на тази техника мениджърите създават демотивиращи вътрешноекипни интриги.
- „Дори колежката Х се справя по-добре от теб!“ (най-добре казано пред целия екип)
- „Вие всичките сте един дол дренки, на никого не мога да разчитам!“
- „Разбрах от твой колега, че онзи ден си бил доста неучтив с клиента“
Това бяха първите пет фини техники за убиване на мотивацията.
В Част 2 ще ви представя и останалите 5:
„Великият делегатор“
„Еййй“
„Колорит“
„Ние сме едно семейство“
„Ще ти показвам грешките, но няма да ти казвам как е правилно“